编者按：百康药店全称是北京高远百康大药房有限公司，其前身是成立于年的北京福瑞宏达大药房，年，王钢收购福瑞宏达大药房5家门店，正式进军药店领域，迈出从0到1的第一步。从战略到战术再到战斗，一套组合拳下来，王钢带领的百康药房不仅在北京市场立了足，还取得了长足的发展。
在王钢看来，“战略定位清晰、服务为本的企业文化和价值观、高效的运营管理”是百康生存和发展的三大关键。如果定位清晰是战略的话，那么为顾客提供什么样的服务就是企业发展的战术，高效的运营管理则是一场场战斗，从战略到战术再到战斗，一套组合拳下来，王钢带领的百康药房不仅在北京市场立足，还取得了长足的发展。
10年前，当他从医药公司转到药店的时候，大家劝说他开药店太晚了，几年前开药店比较容易；3年前当他带领药店快速发展的时候，又有人说这时候快速发展就太晚了……然而他就是要告诉这些认为“太晚”的人，只要开始就不晚。这个信奉“只要开始就不晚”的人是百康药店的总经理王钢，从年到年，10年间王钢不仅带领着百康药房从5家药店成长为近家，而且还带领企业进入发展的快车道。“到年，百康药店要突破家。”王钢充满信心地对《中华儿女》杂志的记者说。
百康药店全称是北京高远百康大药房有限公司，其前身是成立于年的北京福瑞宏达大药房，年，王钢收购福瑞宏达大药房5家门店，正式进军药店领域，迈出从0到1的第一步。9月中旬，《中华儿女》杂志的记者走进位于通州金桥产业园区的办公区，采访了王钢。
战略：提供健康服务的场所一王钢，浙江绍兴人，年毕业后涉足医疗行业，并按着公司的发展需要来到哈尔滨开拓市场。3年后当大家都被动撤回浙江时，他依然留在哈尔滨并于年成立自己的第一家公司。在王钢看来战略方向正确是企业发展的第一要素。年，因为战略发展需要，王钢收购了北京福瑞宏达大药房，转战北京，并正式进军药店市场。“北京是我们非常重要的一个战略选择，当时北京药店市场集中度比较低，新进入的药店企业有发展机会，而且北京市场未来潜力巨大。”王钢对《中华儿女》记者说。
企业的战略方向不清晰，无法在竞争中找到合适的定位是很多企业经营困难甚至倒闭的重要原因。“企业生存困难，”王钢说，“十几年前，北京很多药店大卖场的生意很好，而如今这些企业都在走下坡路，靠打价格战这种粗狂式的发展已经行不通了。”
王钢强调，百康药房的定位是一个为顾客提供健康服务的场所，而不仅仅是一个卖药的场所。他解释说，其实本质上顾客需要的不是药，而是要解决健康问题，药只是为顾客提供健康服务的载体之一，百康的使命就是为顾客提供健康服务，解决顾客的健康问题。
在“为顾客提供健康服务”的使命下，百康打造社区中的品牌药店，努力做到“百康——顾客购药的最后一站”，百康围绕着打造社区品牌店的定位，赋予商品齐全、服务专业、价格合理、配送及时、形象好等品牌应有的内涵，百康旗下经营的药店能保证至少有个甚至个以上的品种。在采访中了解到这些品种的优势得益于百康药房拥有平方米的库房，1万多个货位，多个品种全部在库房备货。数据显示，百康旗下现有门店近家，分布于东城、西城、海淀、朝阳、丰台、石景山、通州、昌平、房山、大兴、门头沟、顺义、平谷、怀柔等区域。
在找准企业发展定位的基础上，百康还善于运用互联网的工具服务公司的战略发展，王钢说，对于医药行业的发展来说互联网不一定有多好，但是没有互联网这种工具也许会死，至少无法满足一部分顾客的需求，互联网作为一种工具，可以在为顾客服务时提升价值，互联网是影响竞争、影响战略非常重要的因素之一。
百康药房于年2月取得了《互联网药品交易资格证》，同年网上药店——“福药网”正式上线。现和天猫医药馆、京东、百度、1号店等建立起了良好的合作关系，特别是和京东建立了战略合作关系。现配送已基本覆盖整个北京城区。
战术：一切以顾客为中心一有些药店10多家就发展不起来了，有些药店50多家就不行了，有些药店70家就是“瓶颈”。为什么百康旗下药店已经发展到近家依然还拥有旺盛的生命力？王钢给出的答案是：企业基业长青很重要的原因是有强有力的企业文化和核心价值观，而“一切以顾客为中心”是百康的第一核心价值观。
能不能做一家真正把顾客放在第一位，用心为顾客服务的药店？能不能做到凌晨2点依然有一盏夜售灯为顾客亮着的药店？能不能做到别人没有的商品我们有，如果没有我们为顾客去订货，哪怕一块钱的药，我们尽力为顾客去找的药店？我们能不能做一家不硬推真正为顾客解决健康问题的药店？10年前，当王钢进军北京药店领域的时候就深入地思考了这些问题。
为了提升百康的服务水平和品牌价值。“暗访”在百康的日常工作中已经成为常态。9月中旬的一个周末，王钢带队，百康十几个人组成的5个考核小组，兵分5路对药店夜售情况进行暗访，要求门铃按响之后，药店员工能够及时为顾客提供服务。对于夜售工作王钢很看重，他说，一个企业存在的价值就是满足或创造顾客需求，当凌晨2点顾客有急需时，百康的这盏夜售灯一定能温暖他的内心。在暗访中有一个必须完成的工作就是购买该店中没有的小药。门店如果没有按要求去订这些便宜药，会扣分并受到严厉的处罚。
王钢回忆说，在暗访中，有员工因为顾客将几百元的药换成1元的小药后态度大变，而遭到了被劝退的严格处罚。几元钱的药还必须要求门店费很大的力气去订货，库房分拣系统单独为一盒药出一次货，一盒5元、10元甚至1元的药还要专门送到昌平或是顺义，是不是很不值得？种种严苛的要求和规定是不是非常难以落实？王钢对《中华儿女》杂志的记者说，严格的要求没有强有力的企业文化和统一的价值观做支撑是不行的。在百康“一切为顾客着想”的核心价值观的指引下，为顾客送一盒药，你赢得的不是这盒药，赢得的是顾客以及顾客背后的整个家庭，所以已经超越了这一单生意本身带来的利润。企业核心价值观的落实需要企业培训作为支撑。王钢说，有很多外面的会议都不去参加，但是企业内部的培训是一定要参加的。在培训中，百康着重解决了思想意识问题。
健康的价值观和企业文化的建立，使王钢敢于并善于放权。“我管理很严，放权但不放纵，赋予权力的同时，也赋予责任和义务，必须行其权、负其责。公司的任何人正直、坦诚、诚信、尊重、务实等底线不容跨越。”王钢说。据悉，在百康发展的10年中，采购和业务员出去吃饭是绝不允许的，不该拿的钱一分钱不能拿，这种务实、坦诚的价值观，让各方的利益得到了保护并已经深入到企业里。
随着企业的发展，“正直、诚信、务实、负责、创新”的百康人始终把顾客的需求放在第一位，以顾客为导向，以绩效为导向，打造“百康-顾客购药的最后一站”，如今百康药房直营门店数量已位居北京医药连锁企业的前列。
战斗：高效管理在竞争中生存发展一“企业所有的战略定位和文化以及价值观的落实都需要高效管理。百康要打造社区品牌店，没有高效的管理，再好的战略也无法落实，企业文化也是虚的。”王钢说。百康总部各部门拥有管理人员23个人，他们负责近家药店的运营管理工作。具有多年药店经营管理经验的李女士对记者说，23个人管理近家药店，这在业界绝对是奇迹。记者在采访中了解到，百康总部几乎所有管理人员每月都有近10天时间对门店进行考核或暗访，管理人员必须去了解门店的情况，去了解顾客对百康的不满意，百康管理的改变、提高大部分都来自于顾客需求的改变和顾客的不满意。百康所有员工的价值体现在直接或间接地为顾客提供服务上。
“市场不相信眼泪，竞争不同情弱者，只有在竞争中建立起竞争优势来，企业才能生存和发展。”这是王钢带领百康、带领企业破浪前行的管理心法。经过10年的发展，百康在北京零售药店中已被广泛认可。“目标清晰、制度健全、培训到位、考核具体、奖惩分明、权责明确、以人为本”等方针是王钢对管理的概括和总结。
在王钢的管理词典中将企业文化和价值观转化为每个人的思维方式，从而落实到每个人的行为方式上是最重要的。在目标管理上，百康有着清晰的发展目标，在几年前制定的目标是到年百康旗下的药店要到家，在采访中王钢透露，按照目前的发展进程，有望实现这个目标。更为关键的是在百康，每个门店、每个人都有自己不同的目标，管理为全员的发展提供了内在动力，使每个人在实现目标后有自我实现的成就感。
在健全制度方面，围绕提高企业竞争力和提升管理水平为出发点。王钢说：“制度健全是有条件的，所有在实践当中常态化的问题我们会定制度。”他解释，定制度要抓住本质，今天突发事情解决了，明天又发现类似的，后天又发现类似的情况，这就是管理当中常态化的问题，这样的问题需要常态化去解决，而定制度就是解决常态化问题的有效方法。在王钢看来，制度不加以培训和考核是没有用的。而培训又是百康工作中的常态，通过全体员工培训，新店长、新员工、问题员工等培训解决员工为什么要做和怎么做的问题。
在具体考核中，百康每个月对每个门店都会进行考核和暗访，在考核和暗访中，有问题的员工会扣分或重新培训，甚至脱下工装去先进门店学习，表现出色的员工会成为服务标兵或优秀员工，真正做到奖惩分明，使滥竽不能充数，同时给工作出色的员工予以奖励并提供施展才华的舞台。说到“以人为本”，王钢说，所有的管理都是要建立在人性的基础上，管理要符合人性，否则所有举措都会无效。在百康，工作上可以严格要求，但必须以尊重为前提；在百康，职位有高低之分，但人格没有贵贱之别；在百康，始终追求公平公正，绝不允许任何人拉帮结派，以权谋私；在百康，通过管理使人性的优点予以发扬，不自觉等人性的缺点予以抑制。“严格管理是对大家的一份责任，希望在百康工作的员工，都能从这里学到东西，通过在这里的历练提高个人的竞争力。”王钢说。
高效的运营管理则是一场场战斗，从战略到战术再到战斗，一套组合拳下来，王钢带领的百康药房“稳妥、快速、高效”发展，不仅在北京市场立足了，而且还被业内广泛认可。这个只想把事情做好的浙江人，从做药店第一天开始就说过，要“成为北京最具竞争力的零售药店之一”。如今王钢正带领着百康药房向着出发时的目标放歌前行。
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